vanZandvoord Arbeidstijden

zaterdag 4 mei 2019

Analyseer werktijden in de Zorg met de Roosterboog.

In 2017 hebben Henk-Jan Messchendorp van het NZI en Erwin van Zandvoord van het Team Arbeidstijden FNV een eerste model gepresenteerd om het roosterproces in o.a. Ziekenhuizen en GGZ instellingen beter te kunnen begrijpen.

De zogenoemde ROOSTERBOOG beschrijft niet alleen de technische handelingen die nodig zijn om een rooster te maken maar beschrijft ook de wijze waarop de dagelijkse werktijden in de zorg uiteindelijk tot stand komen. De ROOSTERBOOG biedt een model om het gehele roosterproces (techniek, planning en realisatie) overzichtelijk te analyseren, om vervolgens op zoek te gaan naar bruikbare innovaties om werktijden te verbeteren.

De ROOSTERBOOG en de rooster-techniek
Een rooster is in technische zin niet meer dan een instrument om personeel en werk in tijd met elkaar te verbinden. Daarvoor is kennis nodig van de hoeveelheid werk die uitgevoerd moet worden en binnen welke tijd en tijdvensters deze werkzaamheden gepland moeten zijn. Deze geplande werkzaamheden kunnen alleen optimaal uitgevoerd worden wanneer er voldoende gekwalificeerde medewerkers aanwezig zijn en dat betekent dat er inzicht moet zijn in de beschikbaarheid van personeel in tijd en tijdvensters. Het verbinden van personeel, werk en tijd vindt plaats binnen een de speelruimte van de (arbeidstijden)wet en de (CAO-)regels. Bovendien beschrijft de roosterergonomie belangrijke vuistregels voor werktijden en roosterpatronen die sociale en fysieke belasting van onregelmatige roosters kan verminderen. Te samen vormen deze vijf elementen de bouwstenen om roosters te maken.

Technisch is vrijwel alles mogelijk om de afstemming van personeel en werkzaamheden in roosters te vangen, maar de technische oplossing moet wel bruikbaar zijn en draagvlak opleveren in de dagelijkse werkpraktijk. Plannen van roosters is het zoeken naar de optimale oplossingen. De optimale oplossing is door ons omschreven als een Romeinse Boog. De stenen van de boog passen zo in elkaar dat een constructie ontstaat met grote draagkracht, stabiliteit en duurzaamheid. De roosterplanner past de boog elementen in elkaar en zo ontstaat een gepland rooster.

De ROOSTERBOOG en het planproces;
Het plannen van een rooster is een gecompliceerd proces maar de daadwerkelijke uitkomst is niet gegarandeerd. In de waan van de dag worden roosters aangepast omdat de “forecast” van werk en personeel niet volledig klopt. Er worden mensen ziek of het werk dient zich anders of op een ander moment aan. Dagelijks zijn medewerkers en direct-leidinggevenden bezig om aan het eind van de dag het rooster kloppend te krijgen.

In de zorg, en eigenlijk in alle instellingen en bedrijven waar gewerkt wordt met individuele roosters, zien we bovendien een extra planronde na de publicatie van het formele rooster ontstaan.

Medewerkers zoeken naar een optimale individuele afstemming van het geplande rooster met hun individueel gevoelde sociale en fysieke belasting. Ze ruilen diensten. Direct-leidinggevenden proberen het deel van de benodigde bezetting van het geplande rooster te bewaken door mee te ruilen.

Het effect is veelal dat er gefocust wordt op de optimale afstemming van werk en privé en , steeds dominanter, het oplossen van problemen als gevolg van tekort aan personeel. En dat alles binnen een informele omgeving zonder regie en sturing op bijvoorbeeld het handhaven van regelgeving of rooster ergonomische uitgangspunten die de fysieke belasting verminderen.

De ROOSTERBOOG wordt instabiel.

Tijdens deze informele planronde zijn de boogstenen “Regelgeving” en “Belasting” op zijn minst ondergeschikt, maar veelal zelfs niet aanwezig tijdens individuele mutaties van het geplande rooster.
Er zijn bovendien aanwijzingen dat er nog een derde “donkere” laag aanwezig is waarin de mutaties zich buiten het wettelijke kader bewegen maar waarin medewerkers de onderling ruiling niet melden maar wel uitvoeren.

Op zoek naar “Stabili-tijd” in de ROOSTERBOOG;
Er is veel kennis beschikbaar over de fysieke gevolgen van het werken in onregelmatige roosterpatronen. De Gezondheidsraad heeft in haar rapport “Nachtwerk en gezondheidsrisico’s” onderzoek gedaan naar de gevolgen van de verstoring van de biologische klok door onregelmatige werktijden. De Raad constateert een bedreiging van de vitaliteit omdat onregelmatige werktijden een verhoogd risico op o.a. diabetes 2 en hart- en vaatziekten veroorzaken. Het ministerie van Sociale Zaken heeft hieraan vervolg gegeven door in het Project Sociale Partners voor Duurzame Inzetbaarheid (SPDI) expliciet aandacht te besteden arbeidstijden in relatie tot vitale werknemers.
De ROOSTERBOOG beschrijft de risico’s van het roosterproces. Door het gebrek aan sturing en regie tijdens het informele ruilen is het moeilijk om fysieke belasting van onregelmatige rooster te verminderen. Medewerkers zijn dominant bezig om de sociale belasting te verminderen, en verbouwen roosters inclusief aangebrachte roosterergonomische uitgangspunten.

En de boog dreigt aanvullend te destabiliseren omdat – als gevolg van het personeelstekort – het steeds moeilijker wordt om een stabiele bezetting met voldoende medewerkers en de juiste kwalificaties te realiseren. De werkdruk stijgt als de werkzaamheden met (te) weinig mensen moeten worden uitgevoerd.

Tegelijkertijd is het bestaande roosterproces is uitkomst van jarenlange praktijk in de Zorg. Het muteren van het geplande rooster is een diep gevoeld verworven recht en manifesteert zich als een solide cultuur die slecht moeizaam te veranderen is. Al is het maar omdat de realisatie van de alledaagse werktijden zich in een informele omgeving af speelt.

De kunst is om op zoek te gaan naar “kleine” veranderingen in het bouwproces die de destabilisatie van de boog aanzienlijk verminderen, de roosters “gezonder” maken en snel en veel “draagvlak” krijgen in de alledaagse praktijk van medewerkers en leidinggevenden. Of – zoals we dit zijn gaan noemen – we moeten op zoek naar stabili-tijd.

Draagvlak en bruikbaarheid zijn daarin de sleutelwoorden voor succesvolle innovaties. En de kennis om zulke oplossingen te bedenken is naar ons inzicht vooral aanwezig op de werkvloer. Daar komt de “daily shit” van de werktijden tot uiting en daar zorgen mensen er samen voor dat aan het einde van de dag het werk is gedaan.

donderdag 1 februari 2018

Verduurzamen van Arbeidstijden in het kader van duurzame inzetbaarheid van werknemers Een poging tot definitie.

In bedrijven en instellingen wordt veel gesproken over duurzame inzetbaarheid. Concrete aanleiding is onder andere de toename van de gemiddelde leeftijd van werknemers en de noodzaak om langer door te werken. Maar in brede zin gaat duurzame inzetbaarheid over alle generaties en niet (alleen) over bijvoorbeeld ontziemaatregelen voor oudere werknemers.

De relatie naar het werken in roosters met onregelmatige werken kan snel gelegd worden. Inmiddels is zoveel kennis verzameld over de nadelige gevolgen van het werken in ploegen- en wisseldiensten dat het bestrijden daarvan een hoge urgentie heeft.

Kort gezegd verstoren onregelmatige roosters de biologische klok op dusdanige wijze dat op langere termijn aantoonbare gezondheidsrisico’s gaan ontstaan. De Gezondheidsraad – veelal met rapporten die vooral voorzichtige conclusies bevatten die de Raad absoluut kan staven – concludeert eind 2017 dat nachtwerk het risico op diabetes, hart- en vaatziekten en slaapproblemen verhoogd. En dat het risico toeneemt naarmate men meer jaren nachtwerk verricht. (Klik hier voor het rapport).

Wetenschappers verbonden in the Working Time Society onderzoeken nog veel meer gezondheidsrisico’s zoals (borst)kanker, dementie en afnemende cognitieve vermogens als gevolg van het werken in ploegendiensten.

Het team Arbeidstijden FNV gebruikt een eenvoudig model om gevolgen te duiden. Het patroon en de kenmerken van het rooster verstoren het sociale leven en de biologische klok, maar de effecten worden verstrooid door individuele verschillen tussen werknemers en de diverse coping strategieën die werknemers ontwikkelen om met de gevolgen om te gaan. Het eenvoudige model geeft ook inzicht in mogelijke veranderingen.

Het model kan vervolgens gebruikt worden om een vernieuwende visie op het verduurzamen van arbeidstijden te ontwikkelen. Daarbij ga ik uit van de definitie die Van der Klink e.a. in 2010 hebben verbonden aan de term Duurzame Inzetbaarheid.

Definitie Verduurzamen van Arbeidstijden.

Duurzame inzetbaarheid betekent dat werknemers in hun arbeidsleven doorlopend over daadwerkelijk realiseerbare mogelijkheden en voorwaarden beschikken om in huidig en toekomstig werk met behoud van gezondheid en welzijn te functioneren.

In relatie tot duurzame inzetbaarheid in onregelmatige werktijden impliceert dit personeelsbeleid waarin alle partijen in de onderneming of instelling (management, vakbonden, medezeggenschap en individuele werknemers) verbonden worden in het Verduurzamen van Arbeidstijden door het nastreven van vier ambities:

1. We gebruiken Vermindering van de Belasting als primaire en dominante doelstelling bij het ontwikkelen en introduceren van nieuwe roosters. Het doel is om structureel werktijden te creëren die beantwoorden aan rooster-ergonomische normen en uitgangspunten.

2. We gaan Recht doen aan Diversiteit onder werknemers door het combineren van werk/privé en individuele verschillen in vitaliteit en weerbaarheid tegen belastende werktijden voorop te stellen. Doel is om verschillende roosterarrangementen en – keuzes te ontwikkelen en aan te bieden die passen bij de individuele behoefte en mogelijkheden.

3. Het Verbeteren van de Individuele Leefstijl in relatie tot onregelmatige werktijden is tevens van belang, maar in samenhang en ondergeschikt met de andere ambities. We gaan voorlichting over eten, drinken en slapen verzorgen en introduceren maatregelen om gezond eten en drinken tijdens werktijd te stimuleren.

4. Op langere termijn moeten we Arbeidsvoorwaarden Innoveren. Het doel is om structureel korter te werken in onregelmatige diensten en compensatie van fysiologische belasting in hersteltijd vorm te geven.

Met deze vier ambities als kern voor het verduurzamen van arbeidstijden kunnen verschillende activiteiten ondernomen worden. Meestal probeer ik een begin te maken door de DRIE concrete actiepunten te noemen om te STARTEN met de ontwikkeling van bruikbaar beleid duurzame inzetbaarheid in onregelmatige werktijden.

Erwin van Zandvoord
1 februari 2018

vrijdag 9 oktober 2015

Achtergrondartikel Meeroosteren Festival voor de Nacht

Tijdens het Festival voor de Nacht heb ik op het zogenoemde Ervaringsplein een korte lezing verzorgd over de pilot MeeRoosteren in het Meander ziekenhuis. Bijgaand artikel geeft meer achtergrond bij de verschillende fasen van het ontwerpen van roosters.

KERNBESCHRIJVING

Meeroosteren is een werkvorm waarin medewerkers diensten kiezen die het beste passen bij hun werk/prive wensen. De werkgever biedt diensten aan die het beste passen bij de vraag naar zorg. De roosterplanner is de intermediair in het planningsproces.

Meeroosteren past goed bij een organisatie die de administratieve last van het ruilen na publicatie van een rooster wil verminderen en tegelijkertijd de keuzevrijheid van werknemers wil behouden.

Meeroosteren past goed bij een beleid gericht op het verminderen van de roosterergonomische belasting en het verduurzamen van de inzetbaarheid van medewerkers.

Meeroosteren past goed in een organisatie die er voor kiest om roosterplanners centraal te organiseren maar het planningsproces decentraal vorm te (blijven) geven,

Video van mijn inleiding op 9 oktober:

UITGEBREIDE BESCHRIJVING.

Meeroosteren is een planningsproces in vier ronden met (eenmalige) voorbereidende fase.

De voorbereiding bestaat uit een analyse van roosterplanner en teamleider naar de gevraagde capaciteit per dag en per dienst. Deze zogenaamde werklast analyse moet uitmonden in een overzicht van het soort en aantal diensten welke per dag gevuld moeten worden.

Tijdens de voorbereiding kunnen naast de bestaande wet- en regelgeving (ATW en CAO) aanvullende tips of regels ontwikkeld worden die gericht zijn op het verminderen van belasting als gevolg van onregelmatige werktijden en met name nachtdiensten.

Het resultaat is een aanbod van diensten per dag en de vraag aan de werknemers om het aanbod te vullen met hun beschikbaarheid.

Bijvoorbeeld: Op maandag hebben we 6 ochtend-, 4 middag- en 2 nachtdiensten nodig. Wie stelt zich beschikbaar?

Vervolgens wordt het uiteindelijke rooster in 4 ronden gevuld.

Medewerkers, roosterplanner en teamleiding kunnen daarbij ondersteund worden door software die door verschillende fabrikanten wordt aangeboden. Zo is bijvoorbeeld een aparte meerooster tool binnen Harmony beschikbaar. Voor kleine projecten met als doel om meeroosteren eerst uit te proberen alvorens tot uitrol over te gaan beschikt adviesbureau Syntro over een eenvoudige tool. Voor een eenvoudige toepassing en een klein aantal mensen is ook mogelijk dat het ziekenhuis zelf een excel tool ontwerpt. Alle software werkt min of meer met onderstaande planningsproces.

De roosterplanner is de intermediair in het planningsproces. De planner geeft advies en begeleidt werknemers en teamleiding, maar normeert en handhaaft tegelijkertijd relevante wetgeving en beleidsuitgangspunten en lost aan het einde van het planningsproces eventueel overgebleven problemen op.

Ronde 1:

Het rooster wordt voor 4 weken of een veelvoud daarvan opengezet.
Medewerkers zien per dag een aanbod van soorten en aantallen diensten.
Op basis van hun wensen vullen zij in welke diensten zij willen werken.
Het systeem geeft zonodig informatie over de gemaakte keuzes in relatie tot het aantal te werken uren volgens het arbeidscontract.
Elke medewerker krijgt zogenaamde jokers. Een joker zet een keuze voor een bepaalde dienst of roostervrije tijd in het vervolg van het planningsproces vast.
Medewerkers zien in deze ronde alleen het aanbod van de werkgever en de uitkomst van hun eigen keuze. Er wordt geen informatie getoond van de collega’s.
Ronde 1 duurt een week. Voor medewerkers die niet in staat zijn om een rooster in te vullen (vanwege ziekte of verlof)zijn aparte voorzieningen beschikbaar.

Ronde 2:

De planner krijgt een overzicht van de keuzes van alle medewerkers.
Eerst vind een check plaats op mogelijke overtredingen van de wet- en regelgeving.
Vervolgens vindt een controle plaats op aanvullende tips en regelgeving voor een duurzame roosterergonomie.
Tenslotte fiatteert de roosterplanner alle keuzes die een passende personeelsbezetting oplevert.
Op basis van de bovenstaande stappen blijven een aantal problemen in de bezetting over. Dat kan zowel onder- als overbezetting zijn. Door middel van een derde ronde krijgen medewerkers de mogelijkheid om aan een oplossing bij te dragen.
Duur: 1 week

Ronde 3:

De medewerkers krijgen een overzicht welke keuzes zijn gefiatteerd en welke dagen/diensten nog onder- of overbezetting hebben.
Medewerkers kunnen in deze ronde wel zien welke keuzes collega’s hebben gemaakt.
De roosterplanner heeft (zonodig) met individuele medewerkers overleg over keuzes in de eerste ronde die geleid hebben tot een ongezonde roosterergonomie of overtredingen van CAO of ATW regels.
De roosterplanner geeft (zonodig) aan de groep medewerkers suggesties of adviezen hoe problemen met de bezetting opgelost zouden kunnen worden.
Medewerkers kunnen hun oorspronkelijke wensen aanpassen zodat er minder bezettingsproblemen ontstaan. Ze kunnen dat op individuele basis doen of door overleg met collega’s. Men is daarin vrij. Er is zelfs geen verplichting om gemaakte keuzes in ronde 1 aan te passen.
Verandering in keuzes en de gevolgen voor de bezetting zijn onmiddellijk zichtbaar.
Er kunnen alleen problemen opgelost worden. Keuzes die nieuwe problemen veroorzaken zijn niet mogelijk.
Duur: 1 week

Ronde 4:

Roosterplanner inventariseert de uitkomst uit ronde drie.
Opnieuw beoordeling op mogelijke tegenstrijdigheden met wet- en regelgeving en ergonomisch roosterbeleid.
Blijft over een aantal bezettingsproblemen die nog niet zijn afgedekt.
De roosterplanner lost deze problemen naar eigen inzicht op. Natuurlijk binnen de speelruimte van beleid, wet- en regelgeving en met in stand houding van jokers.
In een aantal software systemen wordt bijgehouden hoe individuele medewerkers “mee” denken in het vinden van oplossingen voor bezettingsproblemen in ronde 1 en 3. Deze informatie kan de roosterplanner gebruiken om medewerkers wel/niet te ontzien in deze laatste planningsronde.
De uitkomst van deze planningsronde wordt voorgelegd aan de teamleiding. Deze accordeert de werkzaamheden van de roosterplanner.
Na akkoord teamleiding wordt de uitkomst in de vorm van een definitief rooster gepubliceerd.
Na publicatie communiceert de roosterplanner zonodig met individuele medewerkers over gemaakte keuzes en de uitkomst van ronde 4.

donderdag 17 september 2015

Europees Hof: reistijd van huis naar klant is werktijd

In een uitspraak op 10 september 2015 heeft het Europese Hof duidelijk gemaakt dat de reistijd van een werknemer vanuit zijn woning naar de eerste klant en van de laatste klant terug naar huis als werktijd moet worden beschouwd.

Wat houdt de uitspraak van het Europese Hof in, en welke conclusies kunnen er aan worden verbonden?

Voor een werknemer, die geen vaste werkplek of vestigingsplaats heeft ( ‘zonder vaste of gebruikelijke werkplek’) maar vanuit huis naar dagelijkse wisselende klanten rijdt, is er tijdens die reistijd in zijn geheel sprake van arbeidstijd. Dit geldt voor de reistijd van huis uit naar de eerste klant, van de laatste klant terug naar huis, en ook voor reistijd van klant naar klant gedurende de dag. Voor toepassing van de EU Richtlijn is dit van groot belang aangezien deze een betere bescherming van de veiligheid en de gezondheid van de werknemers moet waarborgen.

Doorslaggevend is dat de reistijd voldoet aan de 3 criteria verbonden aan het begrip ‘arbeidstijd’ volgens EU richtlijn arbeidstijden (2003/88). Volgens het Europese Hof bij herhaling omschrijft deze richtlijn het begrip arbeidstijd als: ‘de tijd waarin de werknemer werkzaam is, ter beschikking van de werkgever staat en zijn werkzaamheden of functie uitoefent’.

De eerste vraag is of de werknemer tijdens het reizen zijn werkzaamheden of functie uitoefent. Het Hof is van mening dat de reizen die de werknemers maken om de door hun werkgever aangeduide klanten te bezoeken, het noodzakelijke instrument zijn om hun werkzaamheden bij die klanten te kunnen uitvoeren. Daarom oordeelt het Hof dat deze werknemers gedurende de reistijd woonplaats-klanten hun werkzaamheden of functie uitoefenen.
De tweede vraag is of de werknemer gedurende deze tijd ter beschikking van de werkgever moet staan. Hierbij is volgens het Hof beslissend dat de werknemer fysiek aanwezig moet zijn op de door de werkgever bepaalde plaats en zich er tot diens beschikking moet houden teneinde zo nodig onmiddellijk de adequate prestaties te kunnen verlenen.
Het Hof stelt vast dat de werknemers tijdens de reizen onderworpen zijn aan de instructies van hun werkgever, die de volgorde van de klanten kan wijzigen of een afspraak kan schrappen of toevoegen. De werknemers kunnen gedurende de tijd die nodig is om de reis te maken – die meestal niet kan worden verkort – niet vrij over hun tijd beschikken en zich niet met hun eigen zaken bezighouden. Daaruit concludeert het Hof dat zij ter beschikking van hun werkgevers staan. De vrees van de werkgever dat dergelijke werknemers het begin en het einde van de werkdag gebruiken voor privédoeleinden verander niets aan de juridische kwalificatie van de reistijd. Het is aan de werkgever om te voorzien in controle-instrumenten om eventuele misbruiken te voorkomen.
Ten aanzien van de fysieke aanwezigheid op het werk oordeelt het Hof dat, doordat het reizen voor een werknemer zonder vaste of gebruikelijke werkplek een integraal onderdeel van zijn of haar werk is, de werkplek van hen niet beperkt kan worden tot de fysieke plek waar zij arbeid leveren bij een klant. Deze werknemers worden geacht , tijdens die reizen van en naar de klant “op het werk aanwezig” te zijn.

Omdat er voldaan wordt aan de criteria is er sprake van arbeidstijd in de zin van de Europese Richtlijn 2003/88. Dit is dus op basis van de definitie van arbeid, die vastligt in de Arbeidstijdenrichtlijn zelf. Dat brengt met zich mee dat deze reistijd voor de normen in de Richtlijn als arbeidstijd meetelt, en niet als rusttijd of pauze:

Arbeidstijd: max. 12 uur per dag; gemiddeld 48 uur per week over 16 weken berekend
Rusttijd: min. 11 uur per 24 uur en 35 uur per 7x24 uur
Er zijn geen uitzonderingen mogelijk
Een belangrijke overweging is dat deze werknemers de afstand tussen hun woonplaats en de plaats waar hun werkdag gewoonlijk begint en eindigt, niet vrij kunnen kiezen. Zij kunnen niet worden verplicht de gevolgen te dragen van de keuze van hun werkgever om geen vaste standplaats of werkplek te hanteren.

Door dit arrest van het Europese Hof is dat duidelijkheid is ontstaan over welke reistijd als werktijd geldt en dat een werkgever daardoor niet van werktijd privétijd kan maken door werknemers niet meer van het kantoor of de standplaats naar klanten te laten reizen, maar vanuit huis.

Van belang is ook dat Richtlijn 2003/88 niet van toepassing is op de beloning van de werknemers.

Wat betekent dit nu in de praktijk in Nederland?

Voor een werknemer, die vanuit huis naar dagelijks wisselende klanten rijdt, is er tijdens die reistijd in zijn geheel sprake van arbeidstijd. Dit geldt voor de reistijd van huis uit naar de eerste klant, van de laatste klant terug naar huis, en ook voor reistijd van klant naar klant gedurende de dag.

Voor de naleving van de Arbeidstijdenwet telt deze reistijd mee als arbeidstijd, en niet als rusttijd. De belangrijkste arbeidstijdnormen in de ATW zijn:

max 12 uur arbeidstijd per dienst
max 60 uur arbeidstijd per week
max 48 uur gemiddeld per week, gemeten over 16 weken
voor arbeid in nachtdienst gelden strengere arbeidstijdnormen

Dit geldt voor alle werknemers die direct vanuit huis naar klanten vertrekken, zoals installateurs, thuiszorgmedewerkers, vrachtwagen- en taxichauffeurs, ICT-ers, vertegenwoordigers, etc.

Bij de handhaving van de ATW op dit punt hanteerde de Inspectie SZW dit weliswaar als vertrekpunt, maar I-SZW keek daarbij tot nu toe ook naar wat er in de cao op dit punt is geregeld. Als er bijvoorbeeld een half uur per reis voor eigen rekening is geregeld (een zogenaamde ‘ franchise’), dan ging de Inspectie bij de berekening van de arbeidstijd uit van de reistijd minus dat half uur. Deze uitspraak betekent dat hier duidelijkheid wordt geschapen: een eventueel afgesproken franchise kan in dit geval niet meer worden afgetrokken van de reistijd/arbeidstijd.

Wat blijft is dat dit alles niets zegt over de beloning van de reistijd. De EU Richtlijn, en ook de Nederlandse ATW regelt slechts de arbeids- en rusttijden vanuit het belang van veiligheid en gezondheid, en laat de beloning over aan sociale partners. Deze uitspraak heeft dus niet de juridische consequentie dat de reistijd moet worden betaald. Betaling van deze reistijd kan nog steeds achterwege blijven, en er kan ook nog gewoon een franchise worden afgesproken. Maar de uitspraak kan wel als argument worden gebruikt in die zin dat het in de geest van de uitspraak is om deze reistijd wel te betalen.

Voor werknemers die vanuit huis naar een vaste standplaats of werkplek rijden heeft deze uitspraak geen gevolgen. Voor deze werknemers is de reistijd woon-werkverkeer en dus geen arbeidstijd. Alleen als deze reistijd op een of andere manier ‘onder gezag’ van de werkgever plaats vindt kan er sprake zijn van arbeidstijd. Dat is bijvoorbeeld het geval voor:

de werknemer die met een personeelsbusje collega's ophaalt om hen naar het werk te brengen;
voor de meerijders in het personeelsbusje, als zij door de werkgever verplicht worden om met de busjes mee te rijden;
het reizen naar een andere plaats dan de standplaats bijvoorbeeld ingeval van een door de werkgever verplichte cursus;
het reizen naar de arbeidsplaats na een oproep tijdens consignatie- of bereikbaarheidsdienst en de reis terug naar huis;

Een discussie met een lange geschiedenis

Over de vraag of deze reistijd, anders dan de reistijd naar kantoor of standplaats, als werktijd moet worden beschouwd is ook in Nederland lange tijd gediscussieerd.

De strafkamer van de Hoge Raad sprak in 1931 al uit dat het onder gezag van de werkgever verrichten van ‘werkzaamheden’ in de zin van de Arbeidswet 1919 ruim moest worden opgevat. Daaronder viel het op enigerlei wijze onder gezag van de werkgever besteden van tijd, ongeacht of daarmee al dan niet inspanningen van lichamelijke of geestelijke aard gepaard gaan. De pure beschikbaarheid voor de werkgever, ongeacht de vraag of dat in- of ontspanning met zich brengt, kan al arbeid opleveren, dus ook bijvoorbeeld slapen of wachten.

De Arbeidsinspectie ging van deze ruime definitie uit bij de handhaving, ook nadat in 1993 in de plaats van de Arbeidswet de Arbeidstijdenwet in werking trad. En ook na de implementatie van de Europese Arbeidstijdenrichtlijn (van 4 november 2003) bleef deze praktijk onveranderd.

In de 21e eeuw gingen werkgevers op zoek naar steeds meer vormen van flexibiliteit en werktijdverlenging. Toen de Inspectie SZW in 2006 Keukencentrum Mandemakers een boete oplegde wegens overtreding van de wettelijke arbeids- en rusttijden van haar monteurs, kwam aan de praktijk sinds 1931 een eind. De minister van SZW, verantwoordelijk voor de Inspectie, stelde zich op het standpunt dat de reistijd van de monteurs van Mandemakers vanaf huis naar de eerste klant en vanaf hun laatste klant naar huis door Mandemakers ten onrechte niet als arbeidstijd is aangemerkt. Mandemakers stapte naar de rechter. De rechtbank stelde, verwijzend naar de Europese richtlijn en de uitleg door het Europese Hof van het begrip arbeidstijd in die richtlijn, de minister in het gelijk: de reistijd kan worden aangemerkt als tijd waarin de monteurs werkzaam zijn en werkzaamheden uitoefenen, de werknemers staan tijdens deze reistijd ter beschikking van de werkgever en derhalve is tijdens het desbetreffende woon-werkverkeer sprake van arbeidstijd.

Mandemakers liet het hier echter niet bij zitten en ging in beroep bij de Afdeling bestuursrechtspraak van de Raad van State. Die stelde verrassend genoeg Mandemakers in het gelijk. Volgens deze rechter in hoger beroep was niet duidelijk of ten aanzien van de genoemde reistijd sprake was van ‘het ter beschikking staan van de werkgever’ in de zin van artikel 2 van de Europese richtlijn. Nog los van de vraag hoe dit begrip moest worden uitgelegd, zag de Afdeling bestuursrechtspraak zich gesteld voor de vraag of in dit geval kon worden geoordeeld dat de Arbeidstijdenwet door middel van richtlijnconforme uitleg voldoende grondslag bood om een bestuurlijke boete op te leggen aan Mandemakers. Volgens deze rechter niet. Deze concludeerde dat de definitieomschrijving van arbeidstijd in artikel 2 van de richtlijn niet was omgezet in een definitie van arbeidstijd in de Arbeidstijdenwet. Deze definitie en de uitleg daarvan zijn echter van doorslaggevende betekenis voor de vraag of sprake is van overtreding van de Arbeidstijdenwet. Daarop gelet verzette de rechtszekerheid zich volgens de rechter tot het opleggen van een boete aan Mandemakers.

Daarop diende het kabinet een in 2012 aangenomen wetsvoorstel in, waarbij de begrippen arbeidstijd en rusttijd in de Arbeidstijdenwet zijn opgenomen, in aansluiting bij het begrippenkader van de Arbeidstijdenrichtlijn. Dit voorstel was afgestemd met sociale partners.

De Afdeling advisering van de Raad van State merkte op dat met dit wetsvoorstel nog geen antwoord is gegeven op de rechtsvraag die in de zaak Mandemakers aan de orde was. Uit artikel 2, eerste lid, van de Arbeidstijdenrichtlijn blijkt, aldus de Raad van State, dat de definitie van arbeid zo nodig moet worden ingevuld overeenkomstig de nationale wetten of gebruiken. Dat geldt volgens de Raad dus ook voor de reistijd. De Afdeling stelt vast dat de verhouding tussen reistijd en arbeidstijd een complexe is. Het is algemeen aanvaard dat, als niet anders is overeengekomen, woon-werkverkeer als regel geen arbeidstijd is. Maar er kunnen zich diverse situaties voordoen, waarin de locatie waar de arbeid moet worden verricht, (steeds) een andere is dan die waar de werkgever is gevestigd. Voor de beantwoording van de vraag of de reistijd tot arbeidstijd mag worden gerekend is niet alleen van belang of er volgens de arbeidsovereenkomst een gezagsverhouding bestaat, maar ook van de vraag wat in het kader daarvan tussen werkgever en werknemer is overeengekomen, of geldt volgens de cao en of over die uren loon wordt betaald.

Het Europese Hof heeft nu korte metten gemaakt met deze visie van de Raad van State.

donderdag 30 april 2015

Roosteren in lagen

In dit artikel beschrijf ik het principe van gelaagd roosteren. Het roosteren in lagen is goed toepasbaar in werkprocessen met een sterk wisselende capaciteitsvraag. Pieken en dalen verschillen per dag en per dienst. Met gelaagd roosteren zijn we in staat om roosterarrangementen op een afdeling aan te bieden die verschillen in sociale en fysieke belasting.

Download hier het artikel in pdf formaat

Een belangrijk voordeel is dat bij gelaagd roosteren de roosterergonomie als uitgangspunt genomen wordt. Doel is om de arbeidsbelasting van onregelmatige werktijden en met name nachtdiensten zoveel mogelijk te beperken door regelmatige en voorspelbare roosters te maken. Binnen de grenzen en speelruimte van de roosterergonomie kan vervolgens vorm worden gegeven aan nadere individuele werk/privé wensen.

Door gelaagd roosteren ontstaan als ware verschillende roosterarrangementen voor werknemers. Het is mogelijk om te kiezen voor de laag met nachtdiensten, maar ook voor de arrangementslaag vroeg/laat of zelfs alleen maar vroeg. De roosterarrangementen verschillen in arbeidsbelasting en (daardoor) in beloning. Bij elk roosterarrangement hoort een eigen toeslag.

Gelaagd roosteren/verschillende roosterarrangementen maakt het mogelijk om tegemoet te komen aan levensfase bewuste werktijden en beleid gericht op duurzame inzetbaarheid van werknemers. Naarmate de leeftijd stijgt, neemt de weerbaarheid tegen het werken in nachtdiensten af. Cao-afspraken over het recht op uittreden uit nachtdiensten vanaf bijvoorbeeld 55 jaar verliezen hun houdbaarheid omdat de groep 50+ werknemers in bedrijven en instellingen zo groot is, dat er geen alternatieve werkgelegenheid gevonden kan worden. Door middel van gelaagd roosteren kan er voor gekozen worden om een deel van de werknemers wel in de laag/arrangement met nachtdiensten te laten werken, maar tegelijkertijd ook roosterlagen ter beschikking te hebben waarin wel in onregelmatige werktijden (Vroeg, Laat, Weekend diensten) maar niet in de belastende nachtdienst wordt gewerkt. Vooral voor een oudere/ouder wordende populatie kan gelaagd roosteren een nieuwe impuls zijn om langer doorwerken op de eigen vertrouwde werkplek mogelijk te maken.

Gelaagd roosteren stapt af van traditionele collectieve manier van roosteren in de industrie waar iedereen hetzelfde rooster werkt en dus ook dezelfde speelruimte heeft wat betreft de afstemming van werk en privé en de fysieke belasting. Gelaagd roosteren brengt daarin keuzes aan.

Tegelijkertijd is gelaagd roosteren voor de ziekenhuizen en de zorg een manier om meer aandacht te besteden aan de roosterergonomie en een alternatief te ontwikkelen voor sterk geïndividualiseerde werktijden waarin de afstemming van werk en privé dominant is en weinig aandacht besteedt kan worden aan minder belastende roosters en gezonde werktijdarrangementen.

Huidige praktijk van roosteren in ziekenhuizen.

Als voorbeeld neem ik een verpleegafdeling met 29 bedden. De werkomvang is geconcentreerd in de ochtenddienst en neemt richting de nachtdienst stapsgewijs af. Tijdens de ochtenddienst is een bezetting van 6 mensen noodzakelijk, vanaf de middag worden 4 mensen ingezet en tijdens de nacht

De roosterplanner moet met deze bezettingseisen elke dag en elke week een rooster maken waarin de volgende hoeveelheid diensten worden ingeroosterd:

	PER DAG	PER WEEK	PER 4 WEKEN
VROEGE DIENST	6	42	168
LATE DIENST	4	28	112
NACHT DIENST	2	14	56

In de huidige praktijk van ziekenhuis-roostering worden vervolgens schema’s gemaakt middels individuele roosters c.q. roosterregels. Dit betekent dat de 168 vroege diensten, 112 late diensten en 56 nachtdiensten middels een rooster verdeeld worden over alle werknemers. Rooster technisch gezegd: alle diensten moeten verdeeld worden over bijvoorbeeld 40 of meer individuele roosterregels.

Dit wordt ingegeven doordat:

Er veel variatie zit in de omvang van de contractuele arbeidsduur,
Er meer mogelijkheden zijn om werk en privé wensen in het rooster vorm te geven,
En een zekere mate van ingesleten informele cultuur “we doen dat al jaren zo” bestaat.

Werknemers kunnen vooraf een aantal wensen doorgeven en roosterplanners ontwikkelen op basis van bovenstaande bezettingseisen en individuele wensen een werktijdenschema en publiceren een roostervoorstel. Na publicatie start een omvangrijk proces van ruilen van diensten tussen medewerkers. Dit leidt tot mutaties (soms tot 50% mutatie van het gepubliceerde rooster) met als opbrengst een gerealiseerd rooster wat sterk is afgestemd op de werk en privé wensen van werknemers. Het aansluiten van de werktijden op de privé situatie is een sterk punt van het roosterproces in ziekenhuizen en wordt in hoge mate gewaardeerd door de betreffende werknemers.

Tegelijkertijd ontstaan door de ver doorgevoerde individualisering belangrijke nadelen:

Het roosterproces veroorzaakt een hoge administratieve last en overhead. Voor elke roosterperiode wordt de bovenstaande procedure herhaald. Het ontwerpen van een gepubliceerd rooster en het verwerken van de mutaties richting een gerealiseerd rooster vergt veel tijd en aandacht.
De uiteindelijk gerealiseerde werktijden worden niet gestuurd vanuit kernwaarden in de roosterergonomie: roosters dienen regelmatig en voorspelbaar te zijn en de arbeidsbelasting van vooral de nachtdienst zoveel mogelijk te beperken
Een check op naleving van de ATW op de uiteindelijke gerealiseerde werktijden blijft regelmatig achterwege waardoor het risico van overtredingen toeneemt.
Een check op de noodzakelijk aanwezige kwalificaties vindt bij het ruilen van diensten regelmatig niet plaats, met als gevolg dat er per dienst wel voldoende mensen aanwezig zijn maar niet met de benodigde skills.
Ontzie beleid van (oudere) werknemers die minder of niet meer in de nachtdienst kunnen willen moet per rooster en per individu worden ingevuld.

Gelaagd roosteren als innovatie.

Gelaagd rooster vertrekt juist wel vanuit de kernwaarden van de roosterergonomie. Doel is om een regelmatig rooster te ontwerpen, waarin de voorspelbaarheid van werktijden en roostervrije tijd hoog is en de belasting van het werken op onregelmatige tijden en vooral de nachtdienst zoveel mogelijk beperkt is.

Bij het uitwerken van onderstaand voorbeeld ga ik in eerste instantie uit van werknemers met een fulltime arbeidscontract. Het principe van het roosteren in lagen is daarmee makkelijker te beschrijven en wordt ook beter toepasbaar voor bedrijven in de Industrie. Daar zijn fulltime banen immers gemeengoed.

Deze praktijk komt natuurlijk niet overeen met de grote variëteit aan arbeidscontracten in ziekenhuizen. In het laatste deel van de beschrijving ga ik dan ook in hoe gelaagd roosteren ook toepasbaar gemaakt kan worden voor afdelingen met veel deeltijd contracten.

De roosterraar moet per dag en per week dus de volgende bezetting afdekken:

	PER DAG	PER WEEK
VROEGE DIENST	6	42
LATE DIENST	4	28
NACHT DIENST	2	14

Laag 1: Basisbezetting Vroeg, Laat en Nacht.

De eerste stap bestaat uit het herkennen van een basisbezetting die altijd aanwezig moet zijn ondanks de pieken en dalen in de werkvraag. In bovenstaand voorbeeld bestaat de basisbezetting uit elke dag 2 mensen aanwezig in de vroege, late en nacht dienst.

Een dergelijke basisbezetting kan eenvoudige bereikt worden door het roosteren middels een 5 ploegendienst, zoals in de industrie wordt gehanteerd. Het betreft een regelmatig en voorspelbaar ritme met een beperkte verstoring van het bioritme: 2 vroeg – 2 laat -2 nacht -4 roostervrije dagen, het zogenaamde 2-2-2 ritme.

De eerste laag wordt dan gevormd door 10 werknemers in 5 ploegen neer te zetten die een rooster gaan draaien met een cyclus van 10 weken….

WEEK

1-2

3-4

5-6

7-8

9-10

Uit ervaringen in de industrie blijkt dit type rooster een hoge mate van voorspelbaarheid plus regelmatigheid te leveren en voldoende hersteltijd tussen de diensten en tussen de dienstreeksen.

In de roosterplanning zijn nu door middel van deze 5 ploegendienst al een flink deel van de benodigde diensten en bijbehorende personeelsbezetting afgedekt en blijven de volgende in te roosteren diensten over.

	PER DAG	PER WEEK
VROEGE DIENST	4	28
LATE DIENST	2	14
NACHT DIENST	0	0

Laag 2: Basisbezetting Vroeg en Laat

In bovenstaande bezettingseisen is een tweede laag te herkennen. Immers elke dag moeten er aanvullend 2 vroege en 2 late diensten gepland worden bovenop de 5 ploegen-laag.

In de industrie is een rooster beschikbaar wat zich daartoe goed leent. De tweede laag wordt gevormd door 6 mensen in 3 ploegen in een zogenoemd 3 ploegendienst in 7 dagen rooster te plannen…

WEEK	ma	di	wo	do	vr	za	zo
1	-	-	V	V	V	-	-
2	L	L	L	-	-	V	V
3	V	V	-	L	L	L	L

…of in een snellere rotatie..

WEEK	ma	di	wo	do	vr	za	zo
1	-	-	V	L	L	-	-
2	V	V	L	-	-	V	V
3	L	L	-	V	V	L	L

Ook deze roostervorm heeft een hoge graad van voorspelbaarheid en regelmaat. Door het ontbreken van nachtdiensten is de arbeidsbelasting beperkt.

Door de introductie van 2 lagen zijn alle late en nachtdiensten ingevuld en blijven er alleen nog vroege diensten over.

	PER DAG	PER WEEK
VROEGE DIENST	2	14
LATE DIENST	0	0
NACHT DIENST	0	0

Laag 3: resterende Vroege Diensten in plannen.

In de roosterplanning zijn nu door middel van twee lagen alle late en nachtdiensten ingeroosterd. De derde laag wordt dan gevormd door een rooster waarin alleen vroege diensten zijn geroosterd.

Met deeltijdcontracten kunnen deze diensten door bijvoorbeeld 4 mensen uitgevoerd worden.

Met als bijpassend twee voorbeelden van roostermogelijkheden (uitgeschreven voor 2 weken)….

WRK

…of in een langzamer rotatie….

WRK

Hier kan het voordeel van de praktijk in ziekenhuizen nog meer oplossend vermogen bieden, immers veel verpleegkundigen werken ook in kleinere deeltijdcontracten. In bovenstaande schema’s zijn 14 ochtenddiensten per week verdeeld over 4 werknemers die daardoor gemiddeld 3,5 dienst (28 uur) per week werken. Dezelfde 14 diensten kunnen ook verdeeld worden over 6 of meer werknemers met een deeltijdcontract.

Op maat snijden voor ziekenhuizen: deeltijdcontracten

Door het opdelen van de bezettingseis in verschillende lagen met bijpassende roostersystemen is een gelaagd rooster ontstaan:

Voor de dagelijkse praktijk in ziekenhuizen dienen echter nog aanvullende aanpassingen doorgevoerd te worden. Bovenstaande uitleg van gelaagd rooster is immers voornamelijk gebaseerd op de aanwezigheid van fulltimers, terwijl in ziekenhuizen vooral met deeltijdcontracten gewerkt wordt.

In laag 3 (alleen vroege diensten in 7 dagen) is het werken met deeltijders al ingevuld. Het principe van het verdelen van de 14 vroege diensten over 4 of meer verpleegkundigen kan ook in de eerste en twee laag toegepast worden, zodat het mogelijk wordt op gelaagd roosteren toe te passen in werkprocessen met veel deeltijdcontracten. In de industrie is dit bekend onder de termen duo- en triobanen.

In laag 1 (5 ploegendiensten) is dat bijvoorbeeld mogelijk door het roosterritme (VVLLNN----) te verdelen over 2 werknemers met ieder een deeltijd contract van 17 uur. De individuele roosterregels voor deze twee werknemers zien er dan als volgt uit.

WKR

FT BASIS

DT1

DT2

Beide werknemers krijgen dan een ritme van 6 dagen werken – 10 dagen vrij. Allerlei andere combinaties zijn mogelijk. Meer mensen doen samen 1 roosterregel en/of het ritme wordt aangepast. In dit voorbeeld gaat het vooral om te illustreren hoe de collectieve roostermethode uit het gelaagd roosteren toegesneden kan worden naar de werkpraktijk in ziekenhuizen waarin met veel deeltijdcontracten gewerkt wordt.

Op maat snijden voor Ziekenhuizen: werk/privé

Zo’n zelfde denkrichting kan ontwikkeld worden voor het aanpassen van het rooster aan de werk en privé situatie, een belangrijke verdiensten in de roosterpraktijk van ziekenhuizen. Zo is het mogelijk om laag 1 vorm te geven in een collectief roosterritme wat voor iedereen hetzelfde is en de andere lagen meer vorm te geven volgens de huidige geïndividualiseerde roosterpraktijk van ziekenhuis, zodat werknemers kunnen kiezen welk ritme/systeem hen het beste ligt. Kortom, gelaagd roosteren kan ook een combinatie zijn van lagen met collectieve roosters en lagen met sterk geïndividualiseerde roosters.

Daarbij moet wel opgemerkt worden dat er veel verbetering gevonden kan worden in de huidige praktijk van publiceren van roosters + omvangrijke mutaties door het invoeren van een systeem van “mee roosteren”. Op deze wijze kunnen privé wensen eerder in het roosterproces behartigd worden en verdwijnt de noodzaak voor omvangrijk ruilen. Het is tevens van belang om de afstemming van werk en privé middels geïndividualiseerde roosters in te binden door middel van bijvoorbeeld een roosterstatuut waarin de rooster ergonomische regels zijn opgenomen en controle vooraf op naleving van de ATW.